看了真的是一篇有感而發的文章，不知道interview過多少新鮮人，對於他們的思考邏輯及觀念，真的是不敢恭維...
這些新鮮人就充斥在你我的身邊...如果你身邊也剛好有這樣的人，麻煩您...勸勸他...或想辦法把這篇文章給他看看吧!!!
一，我們知道你是新鮮人。換句話說，我們不怕你不會，只怕你不學。
有個新鮮人來做了三天，第四天忽然默默的就不來上班了。
主管派我打電話去問，得到答案是：
因為工作上實做的跟學校教的理論差太大，實作他都不會，所以不敢來了。
(原PO苦笑回曰：學弟，你以為盧彥勳剛出娘胎就會拿網球拍嗎？)
不會不打緊，真的。你肯學，我們就肯教。
二，當我們提醒你什麼事該怎麼做的時候，請記得我們不是針對你。
...拜託，當我跟你說「這幾個快速鍵很常用，請把它們背熟」的時候，
我真的沒有半點嫌棄/嘲笑你電腦能力不夠的意思。Orz
(對，給我帶的新人二號今天跑去跟主管說他不想做了，因為我一直「吐槽」他。)
三，請你記住我們不會讀心術。
換句話說，有疑惑的地方，請你開口問。
請不要用無辜的眼神看著我，然後期望我因此知道你需要幫助。
再換句話說，如果你覺得對於這件事你有什麼看法，請你開口說。
工作要能順利進行，良好的溝通有絕對必要，有話直說對大家都好。
如果你只是默默的用「你們是白痴嗎」的眼神看我們，我們只會覺得躺著也中槍。
四，內向安靜不是罪，請不要過度勉強自己偽裝。
出來混，多多少少得收斂一點自我，這我明白。
但是如果你就不是嗨咖，真的沒有必要勉強自己假裝開朗。
你如果拿DV把自己勉強的模樣拍回家看，就會明白你看起來超級緊張，
連帶我們也看得跟著緊張起來。
出來上班要操煩的事情已經夠多了，不必再平添一筆，放輕鬆點吧。
五，如果妳是學妹，拜託妳，在大多數的辦公室環境裡，
超低胸緊身上衣+乳溝、超低腰褲+股溝、細肩帶和超短火辣迷你裙/小熱褲
都不是符合專業形象的裝扮。
是，我明白妳青春正美，妳的身材玲瓏有致，這天氣熱到妳可能巴不得穿比基尼。
...但是，小姑娘，這裡是辦公室，不是海水浴場。Orz
六，如果你是學弟，請你絕對不要穿著拖鞋吊嘎進辦公室。
你可以帶一雙室內拖鞋丟在你的桌子底下，讓你的腳舒服些。
但是室內拖鞋不該出現在辦公室門口之外，謝謝。
吊嘎不該出現在同事面前...這個...需要我進一步說明原因嗎？
(當然，也請不要穿睡衣來上班謝謝。不，你猜錯了，我們看得出來，
那件鬆垮垮又皺巴巴的有領上衣不是你哥的襯衫。)
七，如果你來做了一個禮拜之後得到更好的offer，我們會祝你好運。
找工作跟交朋友一樣，要看緣分，也會有trial and error。
不要害怕去嚐試，我們不會因為你說你不幹了就把你扁一頓從窗戶丟出去。
老實說，我寧願你做了一個禮拜之後發現不合tone，早點走人，
也不希望你勉強自己待下來然後怨恨公司浪費你的生命，每天回家釘稻草人。
尤其如果等到你待了三個月，該學的都學完了才走，
然後我又得花三個月從頭再教一個新人...如果是淡季，我可以苦笑了之。
碰到業務旺季這樣搞，就換我回家釘稻草人了。
八，我是你同事，不是你的朋友。
這句話，就算你在公司待到第十年，跟我一起解決無數惱人案子/客戶，
一起熬夜吃泡麵加班，熟到連我今天會穿什麼襪子都知道，
也絕對不要忘記，我不是你的朋友。
跟同事要禮尚往來、要積極溝通、要互助合作......
就是不要掏心掏肺。
你可以不必像我一樣極端，上班好同事下班不認識，
但是防人之心不可無，不然被陰了你也只能摸摸鼻子當作學一次乖。
九，「我不是你的朋友」的另一層意思是，當你出大包時，
不要期望我會苦笑說「拿你沒辦法」然後捲起袖子幫你收拾爛攤子。
不該出包的地方出包了，你該做的是承認錯誤「並且」想辦法收拾。
而不是兩手一攤「反正悲劇都發生了，而且我也道歉了，不然你想怎樣」。
2010年8月26日 星期四
2010年8月23日 星期一
{精選文章}人資人員永遠要從企業的痛苦點出發
節錄自:http://ehrdclub.pixnet.net/blog/post/26192087
上了黃老師的TTQS策略管理班
老師建議我們去找這篇文章來看
果然...真的事一篇令人深省的文章
===========================================================================
人力資源人員永遠要從企業經營的問題開始思考， 先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問， 我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果？
「一個好的人力資源人員，永遠是先做好一個企業人（business people），然後才是好的人力資源人員（HR people）。」人力資源專家希沙提（Dr. Reza Sisakhti）指出。
希沙提是波士頓大學教授，美國Productivity Dynamics顧問公司高階主管。他曾經協助ＩＢＭ、思科等跨國公司進行人力資源方案，而三度榮獲美國訓練發展協會的人力資源「最佳實務獎」。
今年四月下旬，經濟部工業局邀請希沙提來台舉辦研討會，分析如何根據企業所面臨的經營問題，以職能模型來發展人才，達成企業目標。
傑出的人力資源做法，都具備哪些共同點？企業該如何評估教育訓練投資有什麼效益？希沙提接受本刊專訪，分享他的看法：
Q：這段日子來，人力資源的角色和過去有什麼不同？
過去多年來，我常到各個企業去，接觸非常多人力資源人員。基本上，人資人員可以分成兩種族群。第一種把自己看成一個獨立的單位，負責一個功能，例如訓練單位，他們是為了訓練而訓練。他們有目標、預算，有數字，知道有多少人來上課，滿意度是多少。
這個族群我稱為一群專業人士，他們喜歡自己的技藝（craft），不斷練習這個技藝，互相交流。但是他們對於企業的課題卻很冷淡。
另外一種人力資源人員，則已經從他們原來的角色蛻變了。他們了解，人力資源是個工具，是為了支持企業而存在。他們所做的每件事情都和企業有關。他們評估自己的成功，並不是根據他們開設多少課程，投資多少錢在人資系統、流程上，而是，他們有沒有解決企業的問題，有沒有和企業目標連結。
這才是比較好的人資組織。他們永遠是先做一個好的企業人，然後才是好的人力資源人員。他們存在的理由是，如何成為策略性資產，協助解決企業經營的一些痛苦點，例如業績成長、面對競爭、組織轉型。
他們不會為了領導課程，而來開設領導課程。他們會思考，我們的軟體開發部的主管、行銷業務的主管，他們在這個時點上到底分別需要什麼。他們會是CEO最好的朋友。
不只改變企業，還改變人生
人力資源的角色非常關鍵。有很多次，我看到企業裡的人員正遇到事業瓶頸，經過好的發展、休息，透過新的任務、事業，變得非常投入、有熱情。人力資源不只是可以改變企業，還可以改變很多人的人生。
不幸的是，有些人力資源組織距離這個境界還很遠。他們還是在談一般的訓練，把學員帶進教室，給他們越多課程越好，就像大量生產的工廠一樣。事實上，現在的工廠越來越強調及時生產（just in time），在人資領域，也應該推動有目標、根據需要（on demand）的訓練發展。
Q：在景氣低迷的時候，企業對於資源投入會更謹慎。要如何衡量這個投入有沒有成效？
的確，人力資源的投資越來越高，已經變成一個很重要的投資。
一些做得比較好的公司，會先為訓練發展建立一個投資效益的分析。首先，他們會找出現在企業面臨的問題，再尋找解決方案，然後看這些解決方案如何解決企業問題，投資報酬率是什麼。我知道有些美國公司的學習長（Chief Learning Officer），在沒有了解將如何評估成效之前，是不會核准任何投資的。
例如，我們最近協助一家跨國公司的業務單位設計訓練課程，我們用了一個很有系統的方法來評估。從沒受過訓練，以及受過訓練的業務人員中，我們找出一些樣本，分析在訓練前、訓練中、訓練後，兩組人員有什麼改變。結果我們發現，受過訓練的業務人員，顧客滿意度大大提高。這樣的數字會讓主管知道他們可以從這個訓練期望什麼。
有數字成效，對人力資源人員來說也是個好事，讓他們知道自己必須為結果負責，必須展現對公司帶來的影響。
Q：看起來好像要很長時間才能知道成效，但有時候高階主管必須在較短的時間內決定。
事實上，改變的結果不會在一夕之間發生。我們必須設計、執行，然後修改。這需要一些時間，例如三到六個月。
就像公司投資ＩＴ系統時，也一定會先分析可能帶來多少效益，顯示我們投入了這些資源，一個月會省多少錢或提高多少效率。負責人員必須先有一些假設、蒐集產業標竿資料，評估這項投資會帶來多少成效。
人力資源也是一樣。有一家大型公司希望我們協助它設計一個新人到職方案。這家公司的困擾是，在新興市場，他們所招募的新人往往待不了太久。高階主管認為，如果新人到職方案做得不好，新人就不了解公司的價值主張、不會投入，所以他們想翻修新人到職方案。
到底要解決什麼問題
我要強調的是，很多公司想到的都是，我們需要有新人到職方案，但沒有想到，我這個方案要解決什麼問題。這家公司的目標很清楚：我要降低新興市場員工的流動率。因此，為了解決這個問題，我們設計了導師（mentor）制度，讓新人到總部去感受企業文化，讓主管和他們談話，讓他們知道公司的策略。他們感受到公司的用心，會更願意留下來。
結果是，有參與這個方案的新人流動率為一％，沒有的一七％。這等於為公司省了一大筆錢，此外，員工投入的程度也比較高。
Q：談談職能模型（competency model）的概念，它對公司有什麼幫助？
職能模型這個詞聽起來很時髦，但實際上，它的重點是，定義人力資本，以便達到企業的蛻變。
一個好的職能模式，是從企業的問題開始，在企業的問題結束。也就是說，先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問，我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果。
例如，你想要提高市場佔有率，因此，業務主管應該要做些什麼，這就是他們的職能（competency）。業務人員可能需要賣解決方案，而不是賣產品；需要更接近顧客，和他們對話；需要提供顧問式的服務，提出產品的價值主張，以及向顧客分析擁有產品的總成本（total cost of ownership）。
接下來，看看你的團隊裡，有多少人有這樣的能力，有多少人沒有。也許你必須雇用有這樣能力的人，也許是提供課程，來發展這樣的行為。
要怎麼找出這些行為能力？也許是去參考產業的最佳實務，也許是和提出策略的高階主管談談，也許是觀察頂尖績效的人員具備什麼行為和能力。接下來，很重要的一點是，根據這些結果，發展具體、量身訂做的課程或方案。例如，你的業務人員可能需要談判能力，但並不是送他們去上三個一般談判課程就好，而是要了解，這個課程是否能夠具體告訴我們，在我們這個產業的競爭態勢下，在賣解決方案的形態下，我們該如何談判。
領導人永遠扮演重要角色
Q：在推動職能模型時，最大的挑戰是什麼？
當企業過去有過不好的職能經驗，就會有很大的挑戰。
就好像有些公司的ERP沒有順利導入，下次再有人提起ERP，它就很懷疑。其次，有些公司沒有有系統地做，沒有耐性。職能模型的執行是個流程，而不是個事件，必須有耐性、有紀律，才能落實。
Q：你參與過很多人資專案，也獲得「最佳實務獎」。你觀察，一些成功公司的人資做法有什麼共同點？
這些最佳實務的公司，首先，他們的領導人永遠扮演重要角色，因為領導人知道人力資本的威力。他們願意投資，把人力資本看成是投資，而不是成本。這是最重要的一點。
第二，這些公司的人力資源單位通常很了解公司的經營，並充滿熱情，知道我們的產業和企業的的驅動因子是什麼，績效指標是什麼。不論是電腦公司或石油公司，不同產業有不同產業的挑戰和機會，人力資源人員必須了解這些事業，並內化它。
我衡量人力資源方案有沒有成功，是看它有沒有從企業經營的角度來思考，了解公司如何賺錢、為什麼虧錢、顧客滿不滿意。只有了解這些，才能為公司創造價值。
最佳實務的公司往往不是有最新科技、最好的線上學習系統，讓大家都驚呼「哇！」的公司。如果你能用最基本的功能，卻幫助業務人員提早一個月達到業績目標，那才是最佳實務
上了黃老師的TTQS策略管理班
老師建議我們去找這篇文章來看
果然...真的事一篇令人深省的文章
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人力資源人員永遠要從企業經營的問題開始思考， 先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問， 我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果？
「一個好的人力資源人員，永遠是先做好一個企業人（business people），然後才是好的人力資源人員（HR people）。」人力資源專家希沙提（Dr. Reza Sisakhti）指出。
希沙提是波士頓大學教授，美國Productivity Dynamics顧問公司高階主管。他曾經協助ＩＢＭ、思科等跨國公司進行人力資源方案，而三度榮獲美國訓練發展協會的人力資源「最佳實務獎」。
今年四月下旬，經濟部工業局邀請希沙提來台舉辦研討會，分析如何根據企業所面臨的經營問題，以職能模型來發展人才，達成企業目標。
傑出的人力資源做法，都具備哪些共同點？企業該如何評估教育訓練投資有什麼效益？希沙提接受本刊專訪，分享他的看法：
Q：這段日子來，人力資源的角色和過去有什麼不同？
過去多年來，我常到各個企業去，接觸非常多人力資源人員。基本上，人資人員可以分成兩種族群。第一種把自己看成一個獨立的單位，負責一個功能，例如訓練單位，他們是為了訓練而訓練。他們有目標、預算，有數字，知道有多少人來上課，滿意度是多少。
這個族群我稱為一群專業人士，他們喜歡自己的技藝（craft），不斷練習這個技藝，互相交流。但是他們對於企業的課題卻很冷淡。
另外一種人力資源人員，則已經從他們原來的角色蛻變了。他們了解，人力資源是個工具，是為了支持企業而存在。他們所做的每件事情都和企業有關。他們評估自己的成功，並不是根據他們開設多少課程，投資多少錢在人資系統、流程上，而是，他們有沒有解決企業的問題，有沒有和企業目標連結。
這才是比較好的人資組織。他們永遠是先做一個好的企業人，然後才是好的人力資源人員。他們存在的理由是，如何成為策略性資產，協助解決企業經營的一些痛苦點，例如業績成長、面對競爭、組織轉型。
他們不會為了領導課程，而來開設領導課程。他們會思考，我們的軟體開發部的主管、行銷業務的主管，他們在這個時點上到底分別需要什麼。他們會是CEO最好的朋友。
不只改變企業，還改變人生
人力資源的角色非常關鍵。有很多次，我看到企業裡的人員正遇到事業瓶頸，經過好的發展、休息，透過新的任務、事業，變得非常投入、有熱情。人力資源不只是可以改變企業，還可以改變很多人的人生。
不幸的是，有些人力資源組織距離這個境界還很遠。他們還是在談一般的訓練，把學員帶進教室，給他們越多課程越好，就像大量生產的工廠一樣。事實上，現在的工廠越來越強調及時生產（just in time），在人資領域，也應該推動有目標、根據需要（on demand）的訓練發展。
Q：在景氣低迷的時候，企業對於資源投入會更謹慎。要如何衡量這個投入有沒有成效？
的確，人力資源的投資越來越高，已經變成一個很重要的投資。
一些做得比較好的公司，會先為訓練發展建立一個投資效益的分析。首先，他們會找出現在企業面臨的問題，再尋找解決方案，然後看這些解決方案如何解決企業問題，投資報酬率是什麼。我知道有些美國公司的學習長（Chief Learning Officer），在沒有了解將如何評估成效之前，是不會核准任何投資的。
例如，我們最近協助一家跨國公司的業務單位設計訓練課程，我們用了一個很有系統的方法來評估。從沒受過訓練，以及受過訓練的業務人員中，我們找出一些樣本，分析在訓練前、訓練中、訓練後，兩組人員有什麼改變。結果我們發現，受過訓練的業務人員，顧客滿意度大大提高。這樣的數字會讓主管知道他們可以從這個訓練期望什麼。
有數字成效，對人力資源人員來說也是個好事，讓他們知道自己必須為結果負責，必須展現對公司帶來的影響。
Q：看起來好像要很長時間才能知道成效，但有時候高階主管必須在較短的時間內決定。
事實上，改變的結果不會在一夕之間發生。我們必須設計、執行，然後修改。這需要一些時間，例如三到六個月。
就像公司投資ＩＴ系統時，也一定會先分析可能帶來多少效益，顯示我們投入了這些資源，一個月會省多少錢或提高多少效率。負責人員必須先有一些假設、蒐集產業標竿資料，評估這項投資會帶來多少成效。
人力資源也是一樣。有一家大型公司希望我們協助它設計一個新人到職方案。這家公司的困擾是，在新興市場，他們所招募的新人往往待不了太久。高階主管認為，如果新人到職方案做得不好，新人就不了解公司的價值主張、不會投入，所以他們想翻修新人到職方案。
到底要解決什麼問題
我要強調的是，很多公司想到的都是，我們需要有新人到職方案，但沒有想到，我這個方案要解決什麼問題。這家公司的目標很清楚：我要降低新興市場員工的流動率。因此，為了解決這個問題，我們設計了導師（mentor）制度，讓新人到總部去感受企業文化，讓主管和他們談話，讓他們知道公司的策略。他們感受到公司的用心，會更願意留下來。
結果是，有參與這個方案的新人流動率為一％，沒有的一七％。這等於為公司省了一大筆錢，此外，員工投入的程度也比較高。
Q：談談職能模型（competency model）的概念，它對公司有什麼幫助？
職能模型這個詞聽起來很時髦，但實際上，它的重點是，定義人力資本，以便達到企業的蛻變。
一個好的職能模式，是從企業的問題開始，在企業的問題結束。也就是說，先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問，我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果。
例如，你想要提高市場佔有率，因此，業務主管應該要做些什麼，這就是他們的職能（competency）。業務人員可能需要賣解決方案，而不是賣產品；需要更接近顧客，和他們對話；需要提供顧問式的服務，提出產品的價值主張，以及向顧客分析擁有產品的總成本（total cost of ownership）。
接下來，看看你的團隊裡，有多少人有這樣的能力，有多少人沒有。也許你必須雇用有這樣能力的人，也許是提供課程，來發展這樣的行為。
要怎麼找出這些行為能力？也許是去參考產業的最佳實務，也許是和提出策略的高階主管談談，也許是觀察頂尖績效的人員具備什麼行為和能力。接下來，很重要的一點是，根據這些結果，發展具體、量身訂做的課程或方案。例如，你的業務人員可能需要談判能力，但並不是送他們去上三個一般談判課程就好，而是要了解，這個課程是否能夠具體告訴我們，在我們這個產業的競爭態勢下，在賣解決方案的形態下，我們該如何談判。
領導人永遠扮演重要角色
Q：在推動職能模型時，最大的挑戰是什麼？
當企業過去有過不好的職能經驗，就會有很大的挑戰。
就好像有些公司的ERP沒有順利導入，下次再有人提起ERP，它就很懷疑。其次，有些公司沒有有系統地做，沒有耐性。職能模型的執行是個流程，而不是個事件，必須有耐性、有紀律，才能落實。
Q：你參與過很多人資專案，也獲得「最佳實務獎」。你觀察，一些成功公司的人資做法有什麼共同點？
這些最佳實務的公司，首先，他們的領導人永遠扮演重要角色，因為領導人知道人力資本的威力。他們願意投資，把人力資本看成是投資，而不是成本。這是最重要的一點。
第二，這些公司的人力資源單位通常很了解公司的經營，並充滿熱情，知道我們的產業和企業的的驅動因子是什麼，績效指標是什麼。不論是電腦公司或石油公司，不同產業有不同產業的挑戰和機會，人力資源人員必須了解這些事業，並內化它。
我衡量人力資源方案有沒有成功，是看它有沒有從企業經營的角度來思考，了解公司如何賺錢、為什麼虧錢、顧客滿不滿意。只有了解這些，才能為公司創造價值。
最佳實務的公司往往不是有最新科技、最好的線上學習系統，讓大家都驚呼「哇！」的公司。如果你能用最基本的功能，卻幫助業務人員提早一個月達到業績目標，那才是最佳實務
TTQS評核...順利...圓滿
8/20的TTQS評核
真是讓我又驚又喜
這次有很多跟過去不一樣的成果
包含我自己設計的職能系統、電子報、還有一張用QC工程表與TTQS條文結合的表單
重點是，我還有一個148頁的簡報，必須要在30分鐘內結束
在不確定能不能受到委員肯定的情況下
在不確定講不講的完的情況下
管不了那麼多了，還是把資料都先呈現出來再說...
沒想到，委員很肯定我們的努力
不管對於職能系統，電子報，或是那張QC工程表
都對我們讚賞有加
這次我們除了一如往常，膠裝了我們的簡報之外
也還特地做了簡報光碟
不管這次評核的成績如何，我想我已經盡了最大的努力
也盡可能的
把我上課所學到的，把我認為可以加到公司系統內的
經過內化後呈現出來
能夠順利、圓滿的完成這次的評核
我想，真的要感謝很多人
謝謝工業會羅主任給予我很多的指導及建議，評核前一天還告訴我該注意的面向
謝謝汎亞的兄弟~世昌...被我煩了好多次...幫我看簡報、告訴我怎麼調整
最重要的是，感謝公司高層主管對於教育訓練的支持及肯定
也著實給了我最大的舞台來發揮
我想，透過這次的評核
我是受益最多的人了....
我們還有許多進步的空間
希望一年一年
我們的訓練能真的越來越紮實，越來越完善....
加油了
真是讓我又驚又喜
這次有很多跟過去不一樣的成果
包含我自己設計的職能系統、電子報、還有一張用QC工程表與TTQS條文結合的表單
重點是，我還有一個148頁的簡報，必須要在30分鐘內結束
在不確定能不能受到委員肯定的情況下
在不確定講不講的完的情況下
管不了那麼多了，還是把資料都先呈現出來再說...
沒想到，委員很肯定我們的努力
不管對於職能系統，電子報，或是那張QC工程表
都對我們讚賞有加
這次我們除了一如往常，膠裝了我們的簡報之外
也還特地做了簡報光碟
不管這次評核的成績如何，我想我已經盡了最大的努力
也盡可能的
把我上課所學到的，把我認為可以加到公司系統內的
經過內化後呈現出來
能夠順利、圓滿的完成這次的評核
我想，真的要感謝很多人
謝謝工業會羅主任給予我很多的指導及建議，評核前一天還告訴我該注意的面向
謝謝汎亞的兄弟~世昌...被我煩了好多次...幫我看簡報、告訴我怎麼調整
最重要的是，感謝公司高層主管對於教育訓練的支持及肯定
也著實給了我最大的舞台來發揮
我想，透過這次的評核
我是受益最多的人了....
我們還有許多進步的空間
希望一年一年
我們的訓練能真的越來越紮實，越來越完善....
加油了
2010年8月17日 星期二
TTQS簡報完成...
呼~~~
TTQS的評核將於8/20登場
而評核用的簡報，也於今天拍板定案
不多不少....洋洋灑灑140頁整....
不過很多都是照片...所以30分鐘的簡報，我想應該可以順利結束...
在簡報製作的過程中，真的很感謝相關單位的資料提供
才能很順利的將各個指標連結起來
雖然，業界還是許多同好再批評著TTQS的架構不是那麼完善
但，以我一個人從規劃到執行全盤接觸的經驗來說
我想，TTQS這樣的系統還是有著一定的參考價值
至少，它能讓企業的教育訓練更加完整、更加有系統性的來執行
而且，透過年度的評核，也能檢視自己的執行程度為何
更能讓人資單位有機會充分展現部門的績效
常常有人在說，為什麼我們公司能把TTQS執行的看似小有成效
我想，有以下的成功要素:
1.執行單位的專業知識-
辦訓單位應該要很清楚的知道計分卡上各個指標的精神及涵義為何，並將其內化後，思考自己的公司在這項指標中，能有甚麼樣的資料可以拿出來佐證。如果發現佐證資料過少，是不是能透過公司的有效資源協助之下，逐步的製作出有利的資料，並加以落實執行。
此外，多去參閱成功執行的企業，或多去請教專家，也是一個非常有效益的做法。
2.最高主管的大力支持-
最高主管，不一定只是人資部門的主管...
在將任何一套系統導入公司內部時，絕對不是執行部門的責任而已，而是需要全體同仁的支持與配合...當然，TTQS的系統也是如此...成功的將其導入，絕對不是人資單位一個部門的責任，而是需要全體同仁跨部門的全力相挺。然而，更重要的是，主事者要能很清楚的知道，導入TTQS的效益，除了教育訓練系統，更包含了公司整體的經營策略、方向，都能透過這樣的系統加以檢視。
主事者的支持，看似簡單，但在面對這樣龐大的系統導入時，還是會有許多衝突、磨合之處。
有許多的表單表建要建立修改...
有許多的流程、制度、辦法需要重新修訂...
有許多過去忽略的，過去認為不重要的，現在都必須拿出來一條一條的檢討、改正!
這時，辦訓單位對於TTQS的了解程度，就需要派上用場了...
我們需要一步一步想主事者解決他的疑慮
並且不斷的向主事者報告目前導入的進度及預期效益為何
試想...
如果您本身對TTQS都沒信心，或者是對TTQS根本不熟
當自己都說服不了自己的時候，您又要怎麼去說服您的主管，亦或是主管的主管呢?
以上，是我自己在執行TTQS這兩年的時間
從一竅不通，到順利導入的心得及經驗
提出來跟大家一起分享...
如果，您也剛好是一位辦訓人員
如果，您也湊巧對TTQS有點興趣
歡迎您不吝指教，給我寶貴的建議...
也歡迎跟我一樣喜好人資的朋友們，給我一點支持唷!!!
希望20號的評核，可以順利、圓滿!!!!!!
加油了
佳璋
TTQS的評核將於8/20登場
而評核用的簡報，也於今天拍板定案
不多不少....洋洋灑灑140頁整....
不過很多都是照片...所以30分鐘的簡報，我想應該可以順利結束...
在簡報製作的過程中，真的很感謝相關單位的資料提供
才能很順利的將各個指標連結起來
雖然，業界還是許多同好再批評著TTQS的架構不是那麼完善
但，以我一個人從規劃到執行全盤接觸的經驗來說
我想，TTQS這樣的系統還是有著一定的參考價值
至少，它能讓企業的教育訓練更加完整、更加有系統性的來執行
而且，透過年度的評核，也能檢視自己的執行程度為何
更能讓人資單位有機會充分展現部門的績效
常常有人在說，為什麼我們公司能把TTQS執行的看似小有成效
我想，有以下的成功要素:
1.執行單位的專業知識-
辦訓單位應該要很清楚的知道計分卡上各個指標的精神及涵義為何，並將其內化後，思考自己的公司在這項指標中，能有甚麼樣的資料可以拿出來佐證。如果發現佐證資料過少，是不是能透過公司的有效資源協助之下，逐步的製作出有利的資料，並加以落實執行。
此外，多去參閱成功執行的企業，或多去請教專家，也是一個非常有效益的做法。
2.最高主管的大力支持-
最高主管，不一定只是人資部門的主管...
在將任何一套系統導入公司內部時，絕對不是執行部門的責任而已，而是需要全體同仁的支持與配合...當然，TTQS的系統也是如此...成功的將其導入，絕對不是人資單位一個部門的責任，而是需要全體同仁跨部門的全力相挺。然而，更重要的是，主事者要能很清楚的知道，導入TTQS的效益，除了教育訓練系統，更包含了公司整體的經營策略、方向，都能透過這樣的系統加以檢視。
主事者的支持，看似簡單，但在面對這樣龐大的系統導入時，還是會有許多衝突、磨合之處。
有許多的表單表建要建立修改...
有許多的流程、制度、辦法需要重新修訂...
有許多過去忽略的，過去認為不重要的，現在都必須拿出來一條一條的檢討、改正!
這時，辦訓單位對於TTQS的了解程度，就需要派上用場了...
我們需要一步一步想主事者解決他的疑慮
並且不斷的向主事者報告目前導入的進度及預期效益為何
試想...
如果您本身對TTQS都沒信心，或者是對TTQS根本不熟
當自己都說服不了自己的時候，您又要怎麼去說服您的主管，亦或是主管的主管呢?
以上，是我自己在執行TTQS這兩年的時間
從一竅不通，到順利導入的心得及經驗
提出來跟大家一起分享...
如果，您也剛好是一位辦訓人員
如果，您也湊巧對TTQS有點興趣
歡迎您不吝指教，給我寶貴的建議...
也歡迎跟我一樣喜好人資的朋友們，給我一點支持唷!!!
希望20號的評核，可以順利、圓滿!!!!!!
加油了
佳璋
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