我想，這是我自己人資旅程中，一個小小的心得...
以我們公司來說...一直以來
人資部門不像業務部，是一個道道地地的營業單位，有著明確的營業目標、數據，等著從業人員去衝刺、去開發
當年度營業目標達成了，業務單位勢必是屁股翹的最高的單位...
人資部門也不像研發部，開發出來的產品，就等著市場的接受度
當研發量產的新產品到市場的青睞，受到消費者的肯定，這就足以表示它們的績效良好...
而且，這兩個單位通常總是與業績、與營業額、與獲利...有著密不可分的關係
受到重視...以傳統產業來說，我想是必然的結果...
回過頭來看我們自己
那HR呢???
HR的績效在哪?
要從哪裡展現我們的績效?
其實，當組織一切都在穩定中成長、員工關係良好、兼顧到各個同仁的職涯發展
最重要的是做到真正所謂的"適才適所"時
或許這就是最能充分展現HR績效的地方吧?!
但這篇文章的主旨...並不是在尋找HR的績效
我所想要分享的是
除了績效，我想身為HR的我們，更需要受到支持
尤其是高層主事者的支持...
HR常常扮演著組織變革時的重要角色
許多的專案推行，許多的制度改革，許多的價值、觀念重建或導入
都會交由HR來負責推動執行
當然身為HR的我們，本來就應該責無旁貸的欣然接受
我想，難度絕對不是在於這些專案或制度該如何設計、用甚麼樣的方式來導入
而是在於組織成員的反彈及不支持
這些聲浪真的不容忽視...
試想，如果高層的主事者能大力支持HR手上的專案
且不僅支持，還全心投入，帶著其他單位的主管來協助HR完成任務
同仁看到主管的投入及支持，心態上必定會從不認同，到默認，最後轉而支持、投入...
如此一來，是不是無形中相對減少了許多阻力，有如打了一針強心針一般...
反之
如果您的高層主事者
對於這些棘手卻又重要的專案
採取"不支持、不過問、不干涉"的三不政策
那麼，全公司就會變成只有您在一頭熱的局面
您又期望這次的專案或改革，要能有多少的成效呢?
全力支持，全心投入的主管我曾遇過
放手讓你去做、等著看成果的主管我遇過
不聞不問、唱衰你的主管我也遇過
箇中滋味...我想我絕對能體會
您呢??
您的主管是哪一種類型?
加油了，共勉之!!!
2010年9月1日 星期三
2010年8月26日 星期四
(轉貼)給職場新鮮人的幾句話
看了真的是一篇有感而發的文章，不知道interview過多少新鮮人，對於他們的思考邏輯及觀念，真的是不敢恭維...
這些新鮮人就充斥在你我的身邊...如果你身邊也剛好有這樣的人，麻煩您...勸勸他...或想辦法把這篇文章給他看看吧!!!
一，我們知道你是新鮮人。換句話說，我們不怕你不會，只怕你不學。
有個新鮮人來做了三天，第四天忽然默默的就不來上班了。
主管派我打電話去問，得到答案是：
因為工作上實做的跟學校教的理論差太大，實作他都不會，所以不敢來了。
(原PO苦笑回曰：學弟，你以為盧彥勳剛出娘胎就會拿網球拍嗎？)
不會不打緊，真的。你肯學，我們就肯教。
二，當我們提醒你什麼事該怎麼做的時候，請記得我們不是針對你。
...拜託，當我跟你說「這幾個快速鍵很常用，請把它們背熟」的時候，
我真的沒有半點嫌棄/嘲笑你電腦能力不夠的意思。Orz
(對，給我帶的新人二號今天跑去跟主管說他不想做了，因為我一直「吐槽」他。)
三，請你記住我們不會讀心術。
換句話說，有疑惑的地方，請你開口問。
請不要用無辜的眼神看著我，然後期望我因此知道你需要幫助。
再換句話說，如果你覺得對於這件事你有什麼看法，請你開口說。
工作要能順利進行，良好的溝通有絕對必要，有話直說對大家都好。
如果你只是默默的用「你們是白痴嗎」的眼神看我們，我們只會覺得躺著也中槍。
四，內向安靜不是罪，請不要過度勉強自己偽裝。
出來混，多多少少得收斂一點自我，這我明白。
但是如果你就不是嗨咖，真的沒有必要勉強自己假裝開朗。
你如果拿DV把自己勉強的模樣拍回家看，就會明白你看起來超級緊張，
連帶我們也看得跟著緊張起來。
出來上班要操煩的事情已經夠多了，不必再平添一筆，放輕鬆點吧。
五，如果妳是學妹，拜託妳，在大多數的辦公室環境裡，
超低胸緊身上衣+乳溝、超低腰褲+股溝、細肩帶和超短火辣迷你裙/小熱褲
都不是符合專業形象的裝扮。
是，我明白妳青春正美，妳的身材玲瓏有致，這天氣熱到妳可能巴不得穿比基尼。
...但是，小姑娘，這裡是辦公室，不是海水浴場。Orz
六，如果你是學弟，請你絕對不要穿著拖鞋吊嘎進辦公室。
你可以帶一雙室內拖鞋丟在你的桌子底下，讓你的腳舒服些。
但是室內拖鞋不該出現在辦公室門口之外，謝謝。
吊嘎不該出現在同事面前...這個...需要我進一步說明原因嗎？
(當然，也請不要穿睡衣來上班謝謝。不，你猜錯了，我們看得出來，
那件鬆垮垮又皺巴巴的有領上衣不是你哥的襯衫。)
七，如果你來做了一個禮拜之後得到更好的offer，我們會祝你好運。
找工作跟交朋友一樣，要看緣分，也會有trial and error。
不要害怕去嚐試，我們不會因為你說你不幹了就把你扁一頓從窗戶丟出去。
老實說，我寧願你做了一個禮拜之後發現不合tone，早點走人，
也不希望你勉強自己待下來然後怨恨公司浪費你的生命，每天回家釘稻草人。
尤其如果等到你待了三個月，該學的都學完了才走，
然後我又得花三個月從頭再教一個新人...如果是淡季，我可以苦笑了之。
碰到業務旺季這樣搞，就換我回家釘稻草人了。
八，我是你同事，不是你的朋友。
這句話，就算你在公司待到第十年，跟我一起解決無數惱人案子/客戶，
一起熬夜吃泡麵加班，熟到連我今天會穿什麼襪子都知道，
也絕對不要忘記，我不是你的朋友。
跟同事要禮尚往來、要積極溝通、要互助合作......
就是不要掏心掏肺。
你可以不必像我一樣極端，上班好同事下班不認識，
但是防人之心不可無，不然被陰了你也只能摸摸鼻子當作學一次乖。
九，「我不是你的朋友」的另一層意思是，當你出大包時，
不要期望我會苦笑說「拿你沒辦法」然後捲起袖子幫你收拾爛攤子。
不該出包的地方出包了，你該做的是承認錯誤「並且」想辦法收拾。
而不是兩手一攤「反正悲劇都發生了，而且我也道歉了，不然你想怎樣」。
這些新鮮人就充斥在你我的身邊...如果你身邊也剛好有這樣的人，麻煩您...勸勸他...或想辦法把這篇文章給他看看吧!!!
一，我們知道你是新鮮人。換句話說，我們不怕你不會，只怕你不學。
有個新鮮人來做了三天，第四天忽然默默的就不來上班了。
主管派我打電話去問，得到答案是：
因為工作上實做的跟學校教的理論差太大，實作他都不會，所以不敢來了。
(原PO苦笑回曰：學弟，你以為盧彥勳剛出娘胎就會拿網球拍嗎？)
不會不打緊，真的。你肯學，我們就肯教。
二，當我們提醒你什麼事該怎麼做的時候，請記得我們不是針對你。
...拜託，當我跟你說「這幾個快速鍵很常用，請把它們背熟」的時候，
我真的沒有半點嫌棄/嘲笑你電腦能力不夠的意思。Orz
(對，給我帶的新人二號今天跑去跟主管說他不想做了，因為我一直「吐槽」他。)
三，請你記住我們不會讀心術。
換句話說，有疑惑的地方，請你開口問。
請不要用無辜的眼神看著我，然後期望我因此知道你需要幫助。
再換句話說，如果你覺得對於這件事你有什麼看法，請你開口說。
工作要能順利進行，良好的溝通有絕對必要，有話直說對大家都好。
如果你只是默默的用「你們是白痴嗎」的眼神看我們，我們只會覺得躺著也中槍。
四，內向安靜不是罪，請不要過度勉強自己偽裝。
出來混，多多少少得收斂一點自我，這我明白。
但是如果你就不是嗨咖，真的沒有必要勉強自己假裝開朗。
你如果拿DV把自己勉強的模樣拍回家看，就會明白你看起來超級緊張，
連帶我們也看得跟著緊張起來。
出來上班要操煩的事情已經夠多了，不必再平添一筆，放輕鬆點吧。
五，如果妳是學妹，拜託妳，在大多數的辦公室環境裡，
超低胸緊身上衣+乳溝、超低腰褲+股溝、細肩帶和超短火辣迷你裙/小熱褲
都不是符合專業形象的裝扮。
是，我明白妳青春正美，妳的身材玲瓏有致，這天氣熱到妳可能巴不得穿比基尼。
...但是，小姑娘，這裡是辦公室，不是海水浴場。Orz
六，如果你是學弟，請你絕對不要穿著拖鞋吊嘎進辦公室。
你可以帶一雙室內拖鞋丟在你的桌子底下，讓你的腳舒服些。
但是室內拖鞋不該出現在辦公室門口之外，謝謝。
吊嘎不該出現在同事面前...這個...需要我進一步說明原因嗎？
(當然，也請不要穿睡衣來上班謝謝。不，你猜錯了，我們看得出來，
那件鬆垮垮又皺巴巴的有領上衣不是你哥的襯衫。)
七，如果你來做了一個禮拜之後得到更好的offer，我們會祝你好運。
找工作跟交朋友一樣，要看緣分，也會有trial and error。
不要害怕去嚐試，我們不會因為你說你不幹了就把你扁一頓從窗戶丟出去。
老實說，我寧願你做了一個禮拜之後發現不合tone，早點走人，
也不希望你勉強自己待下來然後怨恨公司浪費你的生命，每天回家釘稻草人。
尤其如果等到你待了三個月，該學的都學完了才走，
然後我又得花三個月從頭再教一個新人...如果是淡季，我可以苦笑了之。
碰到業務旺季這樣搞，就換我回家釘稻草人了。
八，我是你同事，不是你的朋友。
這句話，就算你在公司待到第十年，跟我一起解決無數惱人案子/客戶，
一起熬夜吃泡麵加班，熟到連我今天會穿什麼襪子都知道，
也絕對不要忘記，我不是你的朋友。
跟同事要禮尚往來、要積極溝通、要互助合作......
就是不要掏心掏肺。
你可以不必像我一樣極端，上班好同事下班不認識，
但是防人之心不可無，不然被陰了你也只能摸摸鼻子當作學一次乖。
九，「我不是你的朋友」的另一層意思是，當你出大包時，
不要期望我會苦笑說「拿你沒辦法」然後捲起袖子幫你收拾爛攤子。
不該出包的地方出包了，你該做的是承認錯誤「並且」想辦法收拾。
而不是兩手一攤「反正悲劇都發生了，而且我也道歉了，不然你想怎樣」。
2010年8月23日 星期一
{精選文章}人資人員永遠要從企業的痛苦點出發
節錄自:http://ehrdclub.pixnet.net/blog/post/26192087
上了黃老師的TTQS策略管理班
老師建議我們去找這篇文章來看
果然...真的事一篇令人深省的文章
===========================================================================
人力資源人員永遠要從企業經營的問題開始思考， 先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問， 我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果？
「一個好的人力資源人員，永遠是先做好一個企業人（business people），然後才是好的人力資源人員（HR people）。」人力資源專家希沙提（Dr. Reza Sisakhti）指出。
希沙提是波士頓大學教授，美國Productivity Dynamics顧問公司高階主管。他曾經協助ＩＢＭ、思科等跨國公司進行人力資源方案，而三度榮獲美國訓練發展協會的人力資源「最佳實務獎」。
今年四月下旬，經濟部工業局邀請希沙提來台舉辦研討會，分析如何根據企業所面臨的經營問題，以職能模型來發展人才，達成企業目標。
傑出的人力資源做法，都具備哪些共同點？企業該如何評估教育訓練投資有什麼效益？希沙提接受本刊專訪，分享他的看法：
Q：這段日子來，人力資源的角色和過去有什麼不同？
過去多年來，我常到各個企業去，接觸非常多人力資源人員。基本上，人資人員可以分成兩種族群。第一種把自己看成一個獨立的單位，負責一個功能，例如訓練單位，他們是為了訓練而訓練。他們有目標、預算，有數字，知道有多少人來上課，滿意度是多少。
這個族群我稱為一群專業人士，他們喜歡自己的技藝（craft），不斷練習這個技藝，互相交流。但是他們對於企業的課題卻很冷淡。
另外一種人力資源人員，則已經從他們原來的角色蛻變了。他們了解，人力資源是個工具，是為了支持企業而存在。他們所做的每件事情都和企業有關。他們評估自己的成功，並不是根據他們開設多少課程，投資多少錢在人資系統、流程上，而是，他們有沒有解決企業的問題，有沒有和企業目標連結。
這才是比較好的人資組織。他們永遠是先做一個好的企業人，然後才是好的人力資源人員。他們存在的理由是，如何成為策略性資產，協助解決企業經營的一些痛苦點，例如業績成長、面對競爭、組織轉型。
他們不會為了領導課程，而來開設領導課程。他們會思考，我們的軟體開發部的主管、行銷業務的主管，他們在這個時點上到底分別需要什麼。他們會是CEO最好的朋友。
不只改變企業，還改變人生
人力資源的角色非常關鍵。有很多次，我看到企業裡的人員正遇到事業瓶頸，經過好的發展、休息，透過新的任務、事業，變得非常投入、有熱情。人力資源不只是可以改變企業，還可以改變很多人的人生。
不幸的是，有些人力資源組織距離這個境界還很遠。他們還是在談一般的訓練，把學員帶進教室，給他們越多課程越好，就像大量生產的工廠一樣。事實上，現在的工廠越來越強調及時生產（just in time），在人資領域，也應該推動有目標、根據需要（on demand）的訓練發展。
Q：在景氣低迷的時候，企業對於資源投入會更謹慎。要如何衡量這個投入有沒有成效？
的確，人力資源的投資越來越高，已經變成一個很重要的投資。
一些做得比較好的公司，會先為訓練發展建立一個投資效益的分析。首先，他們會找出現在企業面臨的問題，再尋找解決方案，然後看這些解決方案如何解決企業問題，投資報酬率是什麼。我知道有些美國公司的學習長（Chief Learning Officer），在沒有了解將如何評估成效之前，是不會核准任何投資的。
例如，我們最近協助一家跨國公司的業務單位設計訓練課程，我們用了一個很有系統的方法來評估。從沒受過訓練，以及受過訓練的業務人員中，我們找出一些樣本，分析在訓練前、訓練中、訓練後，兩組人員有什麼改變。結果我們發現，受過訓練的業務人員，顧客滿意度大大提高。這樣的數字會讓主管知道他們可以從這個訓練期望什麼。
有數字成效，對人力資源人員來說也是個好事，讓他們知道自己必須為結果負責，必須展現對公司帶來的影響。
Q：看起來好像要很長時間才能知道成效，但有時候高階主管必須在較短的時間內決定。
事實上，改變的結果不會在一夕之間發生。我們必須設計、執行，然後修改。這需要一些時間，例如三到六個月。
就像公司投資ＩＴ系統時，也一定會先分析可能帶來多少效益，顯示我們投入了這些資源，一個月會省多少錢或提高多少效率。負責人員必須先有一些假設、蒐集產業標竿資料，評估這項投資會帶來多少成效。
人力資源也是一樣。有一家大型公司希望我們協助它設計一個新人到職方案。這家公司的困擾是，在新興市場，他們所招募的新人往往待不了太久。高階主管認為，如果新人到職方案做得不好，新人就不了解公司的價值主張、不會投入，所以他們想翻修新人到職方案。
到底要解決什麼問題
我要強調的是，很多公司想到的都是，我們需要有新人到職方案，但沒有想到，我這個方案要解決什麼問題。這家公司的目標很清楚：我要降低新興市場員工的流動率。因此，為了解決這個問題，我們設計了導師（mentor）制度，讓新人到總部去感受企業文化，讓主管和他們談話，讓他們知道公司的策略。他們感受到公司的用心，會更願意留下來。
結果是，有參與這個方案的新人流動率為一％，沒有的一七％。這等於為公司省了一大筆錢，此外，員工投入的程度也比較高。
Q：談談職能模型（competency model）的概念，它對公司有什麼幫助？
職能模型這個詞聽起來很時髦，但實際上，它的重點是，定義人力資本，以便達到企業的蛻變。
一個好的職能模式，是從企業的問題開始，在企業的問題結束。也就是說，先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問，我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果。
例如，你想要提高市場佔有率，因此，業務主管應該要做些什麼，這就是他們的職能（competency）。業務人員可能需要賣解決方案，而不是賣產品；需要更接近顧客，和他們對話；需要提供顧問式的服務，提出產品的價值主張，以及向顧客分析擁有產品的總成本（total cost of ownership）。
接下來，看看你的團隊裡，有多少人有這樣的能力，有多少人沒有。也許你必須雇用有這樣能力的人，也許是提供課程，來發展這樣的行為。
要怎麼找出這些行為能力？也許是去參考產業的最佳實務，也許是和提出策略的高階主管談談，也許是觀察頂尖績效的人員具備什麼行為和能力。接下來，很重要的一點是，根據這些結果，發展具體、量身訂做的課程或方案。例如，你的業務人員可能需要談判能力，但並不是送他們去上三個一般談判課程就好，而是要了解，這個課程是否能夠具體告訴我們，在我們這個產業的競爭態勢下，在賣解決方案的形態下，我們該如何談判。
領導人永遠扮演重要角色
Q：在推動職能模型時，最大的挑戰是什麼？
當企業過去有過不好的職能經驗，就會有很大的挑戰。
就好像有些公司的ERP沒有順利導入，下次再有人提起ERP，它就很懷疑。其次，有些公司沒有有系統地做，沒有耐性。職能模型的執行是個流程，而不是個事件，必須有耐性、有紀律，才能落實。
Q：你參與過很多人資專案，也獲得「最佳實務獎」。你觀察，一些成功公司的人資做法有什麼共同點？
這些最佳實務的公司，首先，他們的領導人永遠扮演重要角色，因為領導人知道人力資本的威力。他們願意投資，把人力資本看成是投資，而不是成本。這是最重要的一點。
第二，這些公司的人力資源單位通常很了解公司的經營，並充滿熱情，知道我們的產業和企業的的驅動因子是什麼，績效指標是什麼。不論是電腦公司或石油公司，不同產業有不同產業的挑戰和機會，人力資源人員必須了解這些事業，並內化它。
我衡量人力資源方案有沒有成功，是看它有沒有從企業經營的角度來思考，了解公司如何賺錢、為什麼虧錢、顧客滿不滿意。只有了解這些，才能為公司創造價值。
最佳實務的公司往往不是有最新科技、最好的線上學習系統，讓大家都驚呼「哇！」的公司。如果你能用最基本的功能，卻幫助業務人員提早一個月達到業績目標，那才是最佳實務
上了黃老師的TTQS策略管理班
老師建議我們去找這篇文章來看
果然...真的事一篇令人深省的文章
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人力資源人員永遠要從企業經營的問題開始思考， 先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問， 我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果？
「一個好的人力資源人員，永遠是先做好一個企業人（business people），然後才是好的人力資源人員（HR people）。」人力資源專家希沙提（Dr. Reza Sisakhti）指出。
希沙提是波士頓大學教授，美國Productivity Dynamics顧問公司高階主管。他曾經協助ＩＢＭ、思科等跨國公司進行人力資源方案，而三度榮獲美國訓練發展協會的人力資源「最佳實務獎」。
今年四月下旬，經濟部工業局邀請希沙提來台舉辦研討會，分析如何根據企業所面臨的經營問題，以職能模型來發展人才，達成企業目標。
傑出的人力資源做法，都具備哪些共同點？企業該如何評估教育訓練投資有什麼效益？希沙提接受本刊專訪，分享他的看法：
Q：這段日子來，人力資源的角色和過去有什麼不同？
過去多年來，我常到各個企業去，接觸非常多人力資源人員。基本上，人資人員可以分成兩種族群。第一種把自己看成一個獨立的單位，負責一個功能，例如訓練單位，他們是為了訓練而訓練。他們有目標、預算，有數字，知道有多少人來上課，滿意度是多少。
這個族群我稱為一群專業人士，他們喜歡自己的技藝（craft），不斷練習這個技藝，互相交流。但是他們對於企業的課題卻很冷淡。
另外一種人力資源人員，則已經從他們原來的角色蛻變了。他們了解，人力資源是個工具，是為了支持企業而存在。他們所做的每件事情都和企業有關。他們評估自己的成功，並不是根據他們開設多少課程，投資多少錢在人資系統、流程上，而是，他們有沒有解決企業的問題，有沒有和企業目標連結。
這才是比較好的人資組織。他們永遠是先做一個好的企業人，然後才是好的人力資源人員。他們存在的理由是，如何成為策略性資產，協助解決企業經營的一些痛苦點，例如業績成長、面對競爭、組織轉型。
他們不會為了領導課程，而來開設領導課程。他們會思考，我們的軟體開發部的主管、行銷業務的主管，他們在這個時點上到底分別需要什麼。他們會是CEO最好的朋友。
不只改變企業，還改變人生
人力資源的角色非常關鍵。有很多次，我看到企業裡的人員正遇到事業瓶頸，經過好的發展、休息，透過新的任務、事業，變得非常投入、有熱情。人力資源不只是可以改變企業，還可以改變很多人的人生。
不幸的是，有些人力資源組織距離這個境界還很遠。他們還是在談一般的訓練，把學員帶進教室，給他們越多課程越好，就像大量生產的工廠一樣。事實上，現在的工廠越來越強調及時生產（just in time），在人資領域，也應該推動有目標、根據需要（on demand）的訓練發展。
Q：在景氣低迷的時候，企業對於資源投入會更謹慎。要如何衡量這個投入有沒有成效？
的確，人力資源的投資越來越高，已經變成一個很重要的投資。
一些做得比較好的公司，會先為訓練發展建立一個投資效益的分析。首先，他們會找出現在企業面臨的問題，再尋找解決方案，然後看這些解決方案如何解決企業問題，投資報酬率是什麼。我知道有些美國公司的學習長（Chief Learning Officer），在沒有了解將如何評估成效之前，是不會核准任何投資的。
例如，我們最近協助一家跨國公司的業務單位設計訓練課程，我們用了一個很有系統的方法來評估。從沒受過訓練，以及受過訓練的業務人員中，我們找出一些樣本，分析在訓練前、訓練中、訓練後，兩組人員有什麼改變。結果我們發現，受過訓練的業務人員，顧客滿意度大大提高。這樣的數字會讓主管知道他們可以從這個訓練期望什麼。
有數字成效，對人力資源人員來說也是個好事，讓他們知道自己必須為結果負責，必須展現對公司帶來的影響。
Q：看起來好像要很長時間才能知道成效，但有時候高階主管必須在較短的時間內決定。
事實上，改變的結果不會在一夕之間發生。我們必須設計、執行，然後修改。這需要一些時間，例如三到六個月。
就像公司投資ＩＴ系統時，也一定會先分析可能帶來多少效益，顯示我們投入了這些資源，一個月會省多少錢或提高多少效率。負責人員必須先有一些假設、蒐集產業標竿資料，評估這項投資會帶來多少成效。
人力資源也是一樣。有一家大型公司希望我們協助它設計一個新人到職方案。這家公司的困擾是，在新興市場，他們所招募的新人往往待不了太久。高階主管認為，如果新人到職方案做得不好，新人就不了解公司的價值主張、不會投入，所以他們想翻修新人到職方案。
到底要解決什麼問題
我要強調的是，很多公司想到的都是，我們需要有新人到職方案，但沒有想到，我這個方案要解決什麼問題。這家公司的目標很清楚：我要降低新興市場員工的流動率。因此，為了解決這個問題，我們設計了導師（mentor）制度，讓新人到總部去感受企業文化，讓主管和他們談話，讓他們知道公司的策略。他們感受到公司的用心，會更願意留下來。
結果是，有參與這個方案的新人流動率為一％，沒有的一七％。這等於為公司省了一大筆錢，此外，員工投入的程度也比較高。
Q：談談職能模型（competency model）的概念，它對公司有什麼幫助？
職能模型這個詞聽起來很時髦，但實際上，它的重點是，定義人力資本，以便達到企業的蛻變。
一個好的職能模式，是從企業的問題開始，在企業的問題結束。也就是說，先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問，我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果。
例如，你想要提高市場佔有率，因此，業務主管應該要做些什麼，這就是他們的職能（competency）。業務人員可能需要賣解決方案，而不是賣產品；需要更接近顧客，和他們對話；需要提供顧問式的服務，提出產品的價值主張，以及向顧客分析擁有產品的總成本（total cost of ownership）。
接下來，看看你的團隊裡，有多少人有這樣的能力，有多少人沒有。也許你必須雇用有這樣能力的人，也許是提供課程，來發展這樣的行為。
要怎麼找出這些行為能力？也許是去參考產業的最佳實務，也許是和提出策略的高階主管談談，也許是觀察頂尖績效的人員具備什麼行為和能力。接下來，很重要的一點是，根據這些結果，發展具體、量身訂做的課程或方案。例如，你的業務人員可能需要談判能力，但並不是送他們去上三個一般談判課程就好，而是要了解，這個課程是否能夠具體告訴我們，在我們這個產業的競爭態勢下，在賣解決方案的形態下，我們該如何談判。
領導人永遠扮演重要角色
Q：在推動職能模型時，最大的挑戰是什麼？
當企業過去有過不好的職能經驗，就會有很大的挑戰。
就好像有些公司的ERP沒有順利導入，下次再有人提起ERP，它就很懷疑。其次，有些公司沒有有系統地做，沒有耐性。職能模型的執行是個流程，而不是個事件，必須有耐性、有紀律，才能落實。
Q：你參與過很多人資專案，也獲得「最佳實務獎」。你觀察，一些成功公司的人資做法有什麼共同點？
這些最佳實務的公司，首先，他們的領導人永遠扮演重要角色，因為領導人知道人力資本的威力。他們願意投資，把人力資本看成是投資，而不是成本。這是最重要的一點。
第二，這些公司的人力資源單位通常很了解公司的經營，並充滿熱情，知道我們的產業和企業的的驅動因子是什麼，績效指標是什麼。不論是電腦公司或石油公司，不同產業有不同產業的挑戰和機會，人力資源人員必須了解這些事業，並內化它。
我衡量人力資源方案有沒有成功，是看它有沒有從企業經營的角度來思考，了解公司如何賺錢、為什麼虧錢、顧客滿不滿意。只有了解這些，才能為公司創造價值。
最佳實務的公司往往不是有最新科技、最好的線上學習系統，讓大家都驚呼「哇！」的公司。如果你能用最基本的功能，卻幫助業務人員提早一個月達到業績目標，那才是最佳實務
TTQS評核...順利...圓滿
8/20的TTQS評核
真是讓我又驚又喜
這次有很多跟過去不一樣的成果
包含我自己設計的職能系統、電子報、還有一張用QC工程表與TTQS條文結合的表單
重點是，我還有一個148頁的簡報，必須要在30分鐘內結束
在不確定能不能受到委員肯定的情況下
在不確定講不講的完的情況下
管不了那麼多了，還是把資料都先呈現出來再說...
沒想到，委員很肯定我們的努力
不管對於職能系統，電子報，或是那張QC工程表
都對我們讚賞有加
這次我們除了一如往常，膠裝了我們的簡報之外
也還特地做了簡報光碟
不管這次評核的成績如何，我想我已經盡了最大的努力
也盡可能的
把我上課所學到的，把我認為可以加到公司系統內的
經過內化後呈現出來
能夠順利、圓滿的完成這次的評核
我想，真的要感謝很多人
謝謝工業會羅主任給予我很多的指導及建議，評核前一天還告訴我該注意的面向
謝謝汎亞的兄弟~世昌...被我煩了好多次...幫我看簡報、告訴我怎麼調整
最重要的是，感謝公司高層主管對於教育訓練的支持及肯定
也著實給了我最大的舞台來發揮
我想，透過這次的評核
我是受益最多的人了....
我們還有許多進步的空間
希望一年一年
我們的訓練能真的越來越紮實，越來越完善....
加油了
真是讓我又驚又喜
這次有很多跟過去不一樣的成果
包含我自己設計的職能系統、電子報、還有一張用QC工程表與TTQS條文結合的表單
重點是，我還有一個148頁的簡報，必須要在30分鐘內結束
在不確定能不能受到委員肯定的情況下
在不確定講不講的完的情況下
管不了那麼多了，還是把資料都先呈現出來再說...
沒想到，委員很肯定我們的努力
不管對於職能系統，電子報，或是那張QC工程表
都對我們讚賞有加
這次我們除了一如往常，膠裝了我們的簡報之外
也還特地做了簡報光碟
不管這次評核的成績如何，我想我已經盡了最大的努力
也盡可能的
把我上課所學到的，把我認為可以加到公司系統內的
經過內化後呈現出來
能夠順利、圓滿的完成這次的評核
我想，真的要感謝很多人
謝謝工業會羅主任給予我很多的指導及建議，評核前一天還告訴我該注意的面向
謝謝汎亞的兄弟~世昌...被我煩了好多次...幫我看簡報、告訴我怎麼調整
最重要的是，感謝公司高層主管對於教育訓練的支持及肯定
也著實給了我最大的舞台來發揮
我想，透過這次的評核
我是受益最多的人了....
我們還有許多進步的空間
希望一年一年
我們的訓練能真的越來越紮實，越來越完善....
加油了
2010年8月17日 星期二
TTQS簡報完成...
呼~~~
TTQS的評核將於8/20登場
而評核用的簡報，也於今天拍板定案
不多不少....洋洋灑灑140頁整....
不過很多都是照片...所以30分鐘的簡報，我想應該可以順利結束...
在簡報製作的過程中，真的很感謝相關單位的資料提供
才能很順利的將各個指標連結起來
雖然，業界還是許多同好再批評著TTQS的架構不是那麼完善
但，以我一個人從規劃到執行全盤接觸的經驗來說
我想，TTQS這樣的系統還是有著一定的參考價值
至少，它能讓企業的教育訓練更加完整、更加有系統性的來執行
而且，透過年度的評核，也能檢視自己的執行程度為何
更能讓人資單位有機會充分展現部門的績效
常常有人在說，為什麼我們公司能把TTQS執行的看似小有成效
我想，有以下的成功要素:
1.執行單位的專業知識-
辦訓單位應該要很清楚的知道計分卡上各個指標的精神及涵義為何，並將其內化後，思考自己的公司在這項指標中，能有甚麼樣的資料可以拿出來佐證。如果發現佐證資料過少，是不是能透過公司的有效資源協助之下，逐步的製作出有利的資料，並加以落實執行。
此外，多去參閱成功執行的企業，或多去請教專家，也是一個非常有效益的做法。
2.最高主管的大力支持-
最高主管，不一定只是人資部門的主管...
在將任何一套系統導入公司內部時，絕對不是執行部門的責任而已，而是需要全體同仁的支持與配合...當然，TTQS的系統也是如此...成功的將其導入，絕對不是人資單位一個部門的責任，而是需要全體同仁跨部門的全力相挺。然而，更重要的是，主事者要能很清楚的知道，導入TTQS的效益，除了教育訓練系統，更包含了公司整體的經營策略、方向，都能透過這樣的系統加以檢視。
主事者的支持，看似簡單，但在面對這樣龐大的系統導入時，還是會有許多衝突、磨合之處。
有許多的表單表建要建立修改...
有許多的流程、制度、辦法需要重新修訂...
有許多過去忽略的，過去認為不重要的，現在都必須拿出來一條一條的檢討、改正!
這時，辦訓單位對於TTQS的了解程度，就需要派上用場了...
我們需要一步一步想主事者解決他的疑慮
並且不斷的向主事者報告目前導入的進度及預期效益為何
試想...
如果您本身對TTQS都沒信心，或者是對TTQS根本不熟
當自己都說服不了自己的時候，您又要怎麼去說服您的主管，亦或是主管的主管呢?
以上，是我自己在執行TTQS這兩年的時間
從一竅不通，到順利導入的心得及經驗
提出來跟大家一起分享...
如果，您也剛好是一位辦訓人員
如果，您也湊巧對TTQS有點興趣
歡迎您不吝指教，給我寶貴的建議...
也歡迎跟我一樣喜好人資的朋友們，給我一點支持唷!!!
希望20號的評核，可以順利、圓滿!!!!!!
加油了
佳璋
TTQS的評核將於8/20登場
而評核用的簡報，也於今天拍板定案
不多不少....洋洋灑灑140頁整....
不過很多都是照片...所以30分鐘的簡報，我想應該可以順利結束...
在簡報製作的過程中，真的很感謝相關單位的資料提供
才能很順利的將各個指標連結起來
雖然，業界還是許多同好再批評著TTQS的架構不是那麼完善
但，以我一個人從規劃到執行全盤接觸的經驗來說
我想，TTQS這樣的系統還是有著一定的參考價值
至少，它能讓企業的教育訓練更加完整、更加有系統性的來執行
而且，透過年度的評核，也能檢視自己的執行程度為何
更能讓人資單位有機會充分展現部門的績效
常常有人在說，為什麼我們公司能把TTQS執行的看似小有成效
我想，有以下的成功要素:
1.執行單位的專業知識-
辦訓單位應該要很清楚的知道計分卡上各個指標的精神及涵義為何，並將其內化後，思考自己的公司在這項指標中，能有甚麼樣的資料可以拿出來佐證。如果發現佐證資料過少，是不是能透過公司的有效資源協助之下，逐步的製作出有利的資料，並加以落實執行。
此外，多去參閱成功執行的企業，或多去請教專家，也是一個非常有效益的做法。
2.最高主管的大力支持-
最高主管，不一定只是人資部門的主管...
在將任何一套系統導入公司內部時，絕對不是執行部門的責任而已，而是需要全體同仁的支持與配合...當然，TTQS的系統也是如此...成功的將其導入，絕對不是人資單位一個部門的責任，而是需要全體同仁跨部門的全力相挺。然而，更重要的是，主事者要能很清楚的知道，導入TTQS的效益，除了教育訓練系統，更包含了公司整體的經營策略、方向，都能透過這樣的系統加以檢視。
主事者的支持，看似簡單，但在面對這樣龐大的系統導入時，還是會有許多衝突、磨合之處。
有許多的表單表建要建立修改...
有許多的流程、制度、辦法需要重新修訂...
有許多過去忽略的，過去認為不重要的，現在都必須拿出來一條一條的檢討、改正!
這時，辦訓單位對於TTQS的了解程度，就需要派上用場了...
我們需要一步一步想主事者解決他的疑慮
並且不斷的向主事者報告目前導入的進度及預期效益為何
試想...
如果您本身對TTQS都沒信心，或者是對TTQS根本不熟
當自己都說服不了自己的時候，您又要怎麼去說服您的主管，亦或是主管的主管呢?
以上，是我自己在執行TTQS這兩年的時間
從一竅不通，到順利導入的心得及經驗
提出來跟大家一起分享...
如果，您也剛好是一位辦訓人員
如果，您也湊巧對TTQS有點興趣
歡迎您不吝指教，給我寶貴的建議...
也歡迎跟我一樣喜好人資的朋友們，給我一點支持唷!!!
希望20號的評核，可以順利、圓滿!!!!!!
加油了
佳璋
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